怎样让下属比你期待的还要能干?
2017-05-29 浏览 普通资讯

“背上的猴子”,这一经典的管理学理论,往往被中国管理者误用,和“执行力”一样,成为推卸责任、掩饰无能的借口。


我尝试着通过小说的形式,更客观地介绍一下这个经典的“下属管理理论”。


1


最近有点烦,黄吉米的主管生涯才刚刚进入第三个月,就对自己的能力产生了从未有过的怀疑。


下班时间已过,同事都走得差不多了,可他的今日工作清单,还有长长的一列任务没有打勾。偏偏在他忙得焦头烂额时,下属苏玛丽走过来跟他打招呼:


“Jimmy,还在忙啊,我昨天早上跟你说的事,有结果了吗?”


“昨天早上说的事?”Jimmy猛的想起来,是有个项目,但优先级不高,排在清单的后面,所以拖到现在还没有处理。


刚想说点什么,Mary露出了一个“我懂”的微笑:“头儿,不急!我先下班了。”


Jimmy忽然意识到,这两三个月,Mary常常来催他工作进度。


“没升主管前,都是我催她的工作,现在怎么就反过来了呢?这领导当的,真郁闷!”


加班到八点多,终于轮到玛丽汇报的事情了,吉米打开了她发过来的资料邮件,只看了一眼,瞬间就明白了什么叫“生无可恋”。


2


昨天一大早,Jimmy正在处理前一天积压下的一堆邮件,Mary走到他座位前:


“Jimmy,早啊,上周你让我做的XX项目,工程部建议我们考虑一下B技术,但这样要重新通过财务部审批,你看呢……”


Jimmy想了想,这事不是三言两语能说清楚的,就对Mary说:“你把相关资料发过来,我看一看,再跟你商量,好吗?”


这一拖就是两天,现在才打开Mary的邮件,令Jimmy崩溃的是,这竟是一百多页的word文档,邮件正文只有几段文档摘录,没有任何Mary本人的想法。


靠,你可以的!


Jimmy强忍住把邮件退回去的冲动,毕竟是自己自己拖下来的资料,含着泪也要看完。下次找个机会,非好好修理她不可!


硬着头皮看了几页,突然,前任经理,也是他的老领导,给他发了微信,叫他出来,一起吃个饭,聊聊天。


Jimmy真想找个人诉诉苦,可现在连这点时间也挤不出来,只好回绝:“对不住了,太忙了,下回吧。以前都是自己的工作,好安排,要可现在还要帮下属擦屁股。苦逼的人生,不解释。”


老领导过了一会儿回了一个链接,里面是一篇文章,标题很怪——《谁背上了“猴子”?》。


Jimmy正想打开,消息跟着来了:“最近,我听说你们部门有些员工抱怨现在工作效率太低了,很多工作都到了你这儿就卡住了。别解释,我懂。这篇文章你先看看,下回再找时间聊。”


Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑,想到那封不知所云的邮件,不由怒火中烧:


“我说最近怎么万事不顺,原来是小人作祟。这个Mary,以前关系挺好的啊,就因为跟我竞争主管失败,横竖看我不顺眼……”


职场套路深,我要回农村!没心情干活了,Jimmy刚想完几把游戏散散心,忽然间又看见那篇文章,不由自主地点开了。


一!只!猴!子!跳了出来……


3


开头的一段话立刻吸引了Jimmy:


“为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事?下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。”


这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一,作者威廉•翁肯(Willam Oncken Jr.)和唐纳德•沃斯(Donald L. Wass)用“背上的‘猴子’”这个形象的比喻,介绍了一个管理下属的理念。


作者认为:当你与下属讨论工作时,有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上,等待讨论中你的最后一句话,来决定跳到谁的身上。


“让我考虑一下,我会给你一些建议。”——Duang!猴子立刻跳到了你身上。


“给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后,猴子随着邮件跳到了你身上。


于是,你的身上爬满饥饿的“猴子”,吵吵闹闹地等待你喂食,你所有工作时间都被下属甩给你的“猴子”占据了,还不停地监督你的工作:


“头儿,上次我跟你说的事情,怎么样了?”


“头儿,啥时候轮到我们开会啊?”


没有时间思考自己的问题,甚至影响了上司交给你的任务,让你看上去像个只会瞎忙的无能领导。


(“猴子管理法则”之一:你被下属支配的时间越多,你自我支配的时间就越少。)


一遍读下来,Jimmy仿佛看到了苏Mary的嘲笑,和上司的失望表情。


“NO!绝不能再这样下去了,我要甩掉身上的“猴子”,统统甩掉!一只不剩!”



4


第二天一早,Jimmy叫上了Mary,讨论她提出的B技术方案。


Jimmy合上了Mary打开的笔记本,说:“今天没有具体的意见,我就想问你三个问题:


第一:我们为什么要更换技术?它会涉及到哪些方面?


第二:你有做过这两种技术的可行性比较吗?包括时间、可靠性、资源配合等等?


第三:我们是不是要先相关部门沟通,听听他们的意见?我可不希望具体方案出来了,他们再来一堆要求。”


Mary没想到Jimmy会来这一手,如果事先准备,这些问题肯定难不倒她。


(“猴子管理法则”之二:必须要让下属知道,结束谈话后,“猴子”仍然在他身上。这样,为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节,他事先的准备工作一定会更缜密。)


看到“猴子”又被甩回到Mary身上,Jimmy心里说不出的痛快,却硬憋出一个失望的语气:“Mary,我这两天时间没找你,就是希望你能考虑的周到一些,可没想到……唉,不说了,我再给你点时间,我们约后天早上十点碰面,怎么样?”


(“猴子管理法则“之三:除非下一步动作和目标已经明确界定,否则管理者和下属都不能结束交谈。)


接下来的两周,Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属,每日工作清单变成了半页,而且大部分都是自我安排的工作。


之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy,现在可以常常到同事中间转一转,看到大家身上都爬满了“猴子”,忙得头都抬不起来,Jimmy充满了成就感。


可没轻松多久,Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。


本应在下属身上的“猴子”,好,像,消、失、了。


5


迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼,B技术不见了,只在最后留下简单一句话:


“工程部提出的B技术并不成熟,故本次没有考虑。”


Jimmy刚想问,忽然意识到其中的“陷阱”:B技术本来就是Mary提出的,现在她的方案里没写,自己怎么能凭空提出个B方案?那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗?如果强行要求Mary加上B方案的比较,这个碧池一定会故意偏向B技术,给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的,很容易被别人抓到把柄。


Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情,那只被扔回到Mary身上的“猴子”,就这么凭空消失了。


可接下来,不仅是Mary,所有的“猴子”好像都出了问题,下属不来汇报了,看不见“猴子”的健康状况,大家越有信心,干劲越足,Jimmy心里就越发虚。


Jimmy想跟他们具体聊聊,可一想到那只可恶的“猴子”,又把话头咽了回去。


还好,至少现在Jimmy有大把的时间,他约了老领导出来吃饭,想好好聊聊,问题到底出在哪儿。


6


听了Jimmy的抱怨,老领导问了Jimmy一个问题:“你觉得‘背上的猴子’指的是什么?”


“下一步的行动……难道不是吗?”Jimmy不假思索的说。


“不对,你再仔细看看这篇文章。”


晚上,Jimmy又打开这篇文章,这一次,他注意到之前忽略的两段话:


“通过‘背上的猴子’这个比喻,我们力求说明的是,经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属,并使下属绐终保持这种主动性。


“自由支配时间增加后,经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性,并加以发挥。”


原来“背上的猴子”并不是指下一步行动,而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工,并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。


(“猴子管理法则”之四,把“猴子”还给下属,只是第一步,管理者还要常常回来,和下属一起“喂猴子”。)


Jimmy想起了老领导白天说的话:“在我看来,Mary的工作能力还是很强的,只是主动性不足,尤其是跟你的竞争失败之后。”


“我看,这次的问题主要还是在你身上。头一回,你让Mary把资料发给你,而不是让她自己做方案评估,这摆明了是不信任下属;第二回,你撂下一句话,就让人家干活,只给了两天时间,什么资源配合都没有,事后又没有沟通,人家肯定有情绪。


“还有别的同事,你把‘猴子’交出去了,但并没有真的相信下属,因为你没有安全感,所以才对下属没有安全感。”


“证明你自己是一个合格的管理者吧,以前是通过自己的工作成果,现在是下属的工作成果。”


(“猴子管理法则”之五:“喂猴子”,但不是“喂下属”)


Jimmy思索良久,最后给工程部发了一封邮件,请他们看一看猴子……不,方案……有没有问题,同时抄送到Mary的邮箱。



7


果然,第二天的会议上,工程部的同事又提出了B技术方案。


“猴子”又一次回到了Mary身上,这回Jimmy不能再让“猴子”给饿死了,他提出了上次的那几个问题后,还做详细的说明,又约定了下一次“喂猴子”的时间。同时,Jimmy亲自找了其他部门的人,介绍了这个项目,请他们给予一定的支持。


接着,Jimmy一一开始处理其他下属身上饿得奄奄一息的“猴子”,轮流和相关员工讨论手头项目的进展:不靠谱的项目,立刻结束;需要推进的项目,给出明确的下一步行动与目标。


(“猴子管理法则”之六:有价值的“猴子”要喂食;没价值的“猴子”要干掉,防止消耗资源 )


现在,Jimmy唯一担心的,还是Mary身上的“猴子”。


8


这几天,Mary一直埋头工作,跟她打招呼,她也是爱理不理的。


Jimmy真想了解一下项目的进展,但还是克制住了,既然给了她的一切资源,就应该信任她,不去过多干涉。


(“猴子管理法则”之七:相信下属,只在事先约定的时间“喂猴子”,不能随便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了,很多员工还是首先想自己解决问题,管理者应给予尊重,除非事态已相当严重 )


Mary没有让Jimmy失望,把个人情绪先放在一边,最终的方案获得了经理和相关部门的认可,只做了很小的修改就进入执行阶段。


事实证明,下属往往比管理者所想的还要能干,至少在投入的时间、精力上,比管理者更有保证。


想让下属比你期待的还要能干,首先请给予真正的期待;


想要下属相信你,唯一的方法就是相信下属;


想要培养一个人的责任感,最重要的,就是给予他们责任。